台杉投資和DIGITIMES合作，推出「企業外部創新指南」六堂課，詳述國內外企業在進行及規劃企業創投（Corporate Centure，CVC）之作法。全文轉載自2019/10/21，DIGITIMES第16版刊出之：【翁嘉盛專欄：企業外部創新指南六堂課之六】 企業新創投資三要、三不要 眼光放遠至未來10年以上發展。
►►►台灣企業超額儲蓄率偏高，而近期在中美貿易戰及《境外資金匯回管理運用及課稅條例》影響下，預期還可帶動一波台商資金回流。不論是根留台灣或海外回流資金，如何引導台灣企業投資於未來，將攸關台灣未來經濟和產業的競爭力。
台杉投資訪談海內外專家所整理編纂的台灣首部「產業新創投資白皮書」。在對企業新創投資的最後一堂課，將提出直接的建言精華，提供有意投入新創投資的企業參考。
台杉投資2019年6月帶領台灣企業赴矽谷參訪企業創投並與Intel Capital所投資公司座談。
10年發展、10年投入、10%投資
企業領導人與董事會應將眼光放遠至未來10年以上發展，將新創投資列入企業發展工作計畫之一。內部應積極培訓新創投資人才、建置團隊，並由最高領導人領軍定期審視目標及進度。
企業須認知新創投資是長期的承諾。要有耐心並抱持至少投入10年的決心，不因景氣興衰或公司財務波動就縮編或驟然停止投資。
內部創新與外部新創應同時並行，初期每年至少撥出10%的研發經費或盈餘(兩者取其高)投資新創；待投資人才及組織成熟，即可投入資金成立企業創投，投資金額可視企業自身的財務狀況而定，但必須是長期投資。
三要
要夠專業：新創投資團隊除熟悉母公司業務的內部人員外，亦應延攬外部專業投資人才，借重其投資經驗及新創圈的資源及人脈。
要接地氣：培養同時瞭解母公司策略需求及新創生態的經理人。安排經理人進入被投資公司董事會，訓練治理公司的能力，並且瞭解新創生態。
要給誘因：投資團隊的KPI應與其他事業單位有所區隔，給予合理的報酬，避免從事新創投資團隊因短期無法有立即成效而成為邊陲單位，也參考外部VC的獎酬制度，適度給予額外的誘因。
三不要
不要僵化：企業開始從事新創投資前可多收集資料研究，但最關鍵還是要從自身企業的策略和組織文化出發，找出最適模式。不要僵化形式，否則可能會與既有企業文化產生衝突，也要避免讓既有的組織制度箝制創新的思維及作法。
不要分化：在決策機制設計上，母公司應允許投資團隊有一定程度的自主性，而團隊則必須與母公司維持良好的溝通，並與母公司業務單位密切合作，避免因溝通不良而造成投資團隊與母公司企業文化格格不入。
不要同化：與新創合作要有新思維，不以原有企業的文化、制度綁住新創。除了資金投入，還必須應用母公司資源(製造、通路、行銷等)協助新創，為他們創造價值，最終才能為自己創造價值。
本白皮書是台灣第一本以個案訪談且配合台灣實況所研撰完成的CVC白皮書。投資未來是企業永續經營的必行道路。期望藉由經驗分享，點燃台灣企業投資新創的火苗。攜手投資未來，將台灣充沛的資金轉化為足以改變下一個世代的創新創業動能。
全文連結：企業外部創新指南六堂課之六
